Solo una de cada diez empresas familiares alcanza la tercera generación

Publicado el 29/09/2014

Los expertos recomiendan la formalización de un protocolo familiar como una decisión estratégica para asegurar el futuro empresarial en las mejores condiciones y con plenas garantías de supervivencia cuando llegue el momento del relevo

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Fuente: Diario de Burgos 

28 de SEPT / Santiago González

La precipitada muerte de los grandes empresarios españoles Emilio Botín e Isidoro Álvarez ha dado lugar a un relevo generacional en dos de las empresas abanderadas de la marca España. Banco Santander y El Corte Inglés han sustituido a sus máximos directivos por otros miembros de la familia en apenas unos días, cuestión fundamental para que las compañías continúen con su fortaleza y su velocidad de crucero en un mundo global y en una situación económica complicada.

Este ejemplo sirve para destacar el aspecto contrario, la gran cantidad de empresas familiares, cotizadas o no, que no tienen definida ni planificada ni prevista su sucesión. Un informe realizado por la consultora Deloitte y Esade pone de manifiesto que poco más de la mitad de las compañías (un 59 por ciento) cuenta con un protocolo familiar para definir el papel de las siguientes generaciones en la empresa.

Esta falta de previsión es la principal causa de que tan sólo una tercera parte de las empresas familiares llegue a la segunda generación y que apenas una de cada diez sobreviva hasta la tercera generación. Precisamente, la Asociación de Empresa Familiar de Castilla y León (EFCL), creada en 1997, trabaja arduamente en los últimos años para poner en marcha instrumentos que garanticen la continuidad de un porcentaje mayor. Sobre todo, teniendo en cuenta que el 75 por ciento de las empresas familiares de Castilla y León afrontarán el proceso de la sucesión en los próximos diez años.

Una de las herramientas más recomendadas para pilotar una transición segura cuando llegue la hora de la sucesión es la firma de un protocolo familiar, según explican varios expertos consultados por este periódico. José Luis Zurro y David Guerras, asesores del despacho jurídico Garrigues, definen este instrumento como «un proceso a partir del cual la familia toma la decisión sobre las reglas del juego para la sucesión». En él se incluye la preparación necesaria para acceder a cargos directivos, la distribución del capital, las acciones a las sucesivas generaciones, el reparto de dividendos o el derecho de adquisiciones preferentes en caso de que alguno de los miembros de la familia quiera vender su parte en la empresa.

Muchos empresarios no son conscientes -o no eran hace unos años- de la importancia de contar con una planificación que allane el camino cuando llegue el momento del relevo, bien por un fallecimiento, una jubilación o cualquier otra circunstancia. «La sucesión en este tipo de empresas es más conflictiva porque hay que unir la vertiente familiar y la empresarial», asegura Zurro.

 

Dos ejemplos. Un ejemplo de este cambio de rumbo es Grupo Hermi, empresa vallisoletana que se ha convertido en referente internacional en la comercialización de carne de conejo, cuyos cuatro hermanos propietarios han iniciado ya la elaboración de un protocolo a pesar de que la siguiente generación está encabezada por una joven de aún 19 años. Santiago Miguel, consejero delegado del grupo, explica que gracias a una jornada de la Asociación de Empresa Familiar, fueron conscientes de la utilidad de tener resueltas unas cuestiones que facilitan mucho la sucesión, en este caso, y en general el funcionamiento de la empresa e incluso de la propia familia.

Otro caso diferente, en el que se ha demostrado el éxito y la garantía de la planificación, es el de Calidad Pascual (antes Leche Pascual), grupo fundado a finales de los 60 por Tomás Pascual. Tras crear un consejo de familia y fimar un protocolo en 1999, sus hijos entraron a participar en la gestión del grupo lácteo y posteriormente, cuando falleció el patriarca en 2006, se produjo una sucesión natural asegurando los «valores intrínsecos de la empresa».

Este protocolo incluye la incorporación progresiva y sujeta a estrictos requisitos de los nuevos miembros de la familia al gobierno de la compañía.

Estas exigencias hacen que la elaboración de un documento de este tipo requiera el pleno consentimiento y participación de las generaciones que deban hacerse cargo de la empresa familiar.

 

Melón complicado. En numerosos casos hay miedo a «abrir un melón complicado que no saben cómo va a terminar», y es que el protocolo familiar es un proceso que dura varios años. «Realmente es un acuerdo marco que compagina la propiedad familiar con el plan empresarial y que se mantiene vivo a lo largo de toda la vida», indica David Guerras, quien insiste en que «el objetivo es siempre buscar lo mejor para la empresa, con el fin de que ésta subsista y sea cada vez más fuerte».

Esta pervivencia empresarial no debe tomarse únicamente como una obligación familiar, sino que «existe una responsabilidad con la sociedad, pues hay muchas familias cuyo futuro laboral y personal depende de ello», concluye Zurro. La profesionalización y el tamaño son factores importantes que ayudan a emprender un camino que a medio y largo plazo contribuyen en gran medida al mantenimiento de un proyecto empresarial familiar, más allá del éxito que cada uno tenga con su propia gestión.

La AFCL está empeñado en que cada vez sean más quienes pongan todos los mimbres para que no haya sobresaltos cuando llegue el momento de la sucesión.